Farinaz Farid Moghaddam var som biomedicinsk analytiker fackligt aktiv inom Vårdförbundet under tio år innan hon hoppade på uppdraget som enhetschef.

– Jag hade gått ledarskapskurser och fått flera utbildningar via Vårdförbundet, men då i rollen av att vara ledare utan att vara chef. Det gjorde att jag upplevde att mitt ord hördes i samverkan, jag kände att jag jobbade med ledningen och inte mot dem. Vi från Vårdförbundet var alltid sakliga och hade bra underlag för de frågor vi ville lyfta, det gjorde att vi också kunde påverka mycket.

Missa inte: Håll dig uppdaterad med Vårdfokus nyhetsbrev!

Fick svårt att andas

Det saknades inte arbetsuppgifter att ta tag i på det som blev hennes första chefsjobb. Farinaz Farid Moghaddam säger att avdelningen länge hade haft en stark tradition av informellt ledarskap, dålig psykosocial arbetsmiljö, svårt med bemanning och inte minst stora brister när det gällde ventilationen. Gravida medarbetare jobbade hemifrån och Farinaz själv, som har astma, hade svårt att andas.

– Jag hade mycket kunskap med mig från fackliga utbildningar och började genast göra avvikelserapporter, berättar Farinaz Farid Moghaddam.

Det föll på hennes bord att meddela verksamhetschefen om att det krävdes nya lokaler, då arbetsbelastningen ökade med större mängd prover och därtill större personalstyrka. Efter en mellanlandning i bårhuset i Huddinge, som stod oanvänt, avslutas nu flytten till nya lokaler under hösten om allt går som planerat.

I nomineringstexten till Vårdchefpriset nämns bland annat ledord som hållbarhet och kvalitet i de nya metoder Farinaz Farid Moghaddam utvecklat tillsammans med sin personal. Genom förändringar i bemanning och screening-arbetet har de fått ner övertidsuttaget på avdelningen, vilket hon ser som centralt för medarbetarnas hälsa.

– Det handlar ju om att man måste ha krafter kvar både till hemmet och till att komma till jobbet nästa dag, säger hon.

Personcentrerat - utan patienter

Personcentrerat ledarskap nämns också, vilket Farinaz Farid Moghaddam själv kopplar till hållbarhet. Och tänket med personcentrering går igen även i andra arbetssätt på enheten, trots att man på cytologlaboratoriet inte jobbar direkt med patienten.

– Flera mottagningar skickade oss tidigare prover i fel fixering, vilket gjorde att vi inte kunde använda eller analysera dem. Då bjöd vi in medarbetare och chefer till oss för att de ska få se hur vi arbetar. Att se hur prover bearbetas och prepareras innan de analyseras gjorde att vi kunde öka förståelsen, samarbeta bättre och att patienterna slapp kallas igen på obehagliga undersökningar för att lämna prover på nytt, säger Farinaz Farid Moghaddam.

Liknande problem har enheten dragits med under pandemin, särskilt i början. Biomedicinska analytiker hör till de yrkesgrupper som belastats extra hårt under coronapandemin, och Farinaz Farid Moghaddam beskriver hur prover ibland inte förpackats ordentligt med tanke på smittorisken. Att hålla sig à jour med de ständiga uppdateringarna kring rekommendationer för skyddsutrustning var en annan utmaning.

– Men vi lyckades effektivisera arbetet tillsammans. Jag har ett jättefint lag som gör ett helt fantastiskt bra jobb, det är avgörande att ha personalen med sig, säger Farinaz Farid Moghaddam.

Hur får du det?

– För det första lyssnar jag på alla, även de jag inte håller med och tar anteckningar. Jag försöker också vara synlig i verksamheten, vara med på golvet och ge mycket positiv konkret återkoppling, säger Farinaz Farid Moghaddam och berättar också att hon jobbar med täta utvecklingssamtal, två gånger per år.

Något som inte inneburit mer jobb, utan istället hjälpt till att avlasta henne som chef:

– Det gör det enklare upptäcka även de tystare medarbetarnas starka sidor – den här personen är en bra handledare till exempel – och då kan jag också lättare delegera. Varje medarbetare har en unik drivkraft och det är viktigt att rätt person med rätt kompetens är på rätt plats.